Política de recursos humanos en el Sistema Sanitario público de Extremadura

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Planificación integral que combine las proyecciones demográficas poblacionales con la evolución de la plantilla profesional, garantizando una distribución equitativa y sostenible de los recursos. La evaluación muestra una distribución heterogénea de profesionales —con mayor concentración en zonas periféricas—, un significativo envejecimiento de la plantilla y tiempos medios de espera superiores a 48 horas en atención primaria en el 98 % de las zonas básicas de salud. Para abordar estos desafíos, se propone implementar un modelo dinámico de planificación que integre sistemáticamente las proyecciones oficiales de población por área y permita anticipar las necesidades asistenciales futuras y adaptar los recursos a los cambios en los patrones de demanda. Esta planificación debe aprovechar el significativo incremento de residentes (+51 % en atención primaria, +44 % en atención hospitalaria) para establecer un plan de relevo generacional que afronte el envejecimiento de la plantilla. A nivel territorial, es necesario reforzar el actual proceso de convergencia mediante el diseño de una planificación plurianual de necesidades de personal por área de salud que incluyan incentivos específicos para la cobertura estructural en zonas periféricas, garantizando así una distribución equitativa de los recursos que responda tanto a las necesidades asistenciales actuales como a las proyectadas.

Desarrollo de una estrategia dual que combine el incremento y optimización de la capacidad asistencial con una gestión eficiente de la demanda. Desde el lado de la oferta, se propone el refuerzo de programas de alta resolución quirúrgica y ambulatoria en horario de tarde, optimizando el uso de quirófanos y consultas mediante una gestión eficiente de agendas. Esta estrategia se complementaría con el establecimiento de alianzas estratégicas entre centros hospitalarios y el desarrollo de proyectos de telemedicina, que permitirían una distribución más eficiente de la carga asistencial. Se potenciará la capacidad resolutiva por medio de la implementación de consultas de alta resolución y la incorporación de herramientas digitales de apoyo a la decisión clínica, junto con el desarrollo de un plan de incentivos específico para la cobertura de especialidades y zonas con mayor déficit de profesionales. Además, se podría analizar la asignación de recursos entre servicios urgentes y no urgentes de atención primaria, y crear mecanismos automáticos que permitan responder dinámicamente a las necesidades cambiantes permitiendo de esta forma un mejor ajuste de la oferta a la demanda de ambos servicios.
Paralelamente, desde la gestión de la demanda, se podrían reforzar los protocolos de adecuación de la indicación quirúrgica y los criterios de derivación consensuados, reforzando el papel de la atención primaria como gestor principal del proceso asistencial. Cabría la posibilidad de estudiar la idoneidad de incorporar un sistema de priorización clínica basado en criterios objetivos, junto con programas de confirmación activa de citas y gestión de incomparecencias. Además, podría reforzarse el desarrollo de programas específicos de educación sanitaria y autocuidado, orientados a fomentar un uso más adecuado de los servicios sanitarios y la corresponsabilidad del paciente en su proceso asistencial. También cabría explorar, siguiendo el ejemplo de otras comunidades autónomas como Castilla y León, la posibilidad de implementar un sistema de transporte a demanda que garantice a los ciudadanos de zonas rurales las mismas oportunidades de acceso a los servicios de salud que disfrutan los habitantes de núcleos urbanos más poblados.
Todo ello debería estar respaldado por un sistema de información transparente que permita la monitorización continua de los tiempos de espera y la evaluación del impacto de las medidas implementadas, con especial atención a aquellas especialidades y procedimientos con mayores demoras. Este sistema debería contar con un cuadro de mandos específico para el seguimiento de indicadores clave de rendimiento, que incluya tanto métricas de actividad como de resultados en salud, permitiendo una gestión proactiva y adaptativa de las listas de espera. Este sistema facilitaría además la identificación temprana de desviaciones y la implementación de medidas correctoras, garantizando la equidad en el acceso a los servicios sanitarios y la optimización continua de los recursos disponibles.

Desarrollo y ampliación de la línea 9.1 Alianzas estratégicas, del Plan de Ordenación de Recursos Humanos del Servicio Extremeño de Salud establecido en la Resolución de 27 de abril de 2023, de la Dirección Gerencia, por la que se modifica el Plan de Ordenación de Recursos Humanos del Organismo Autónomo, como parte de un cambio del modelo asistencial para homogeneizar los resultados y la adaptación a las nuevas necesidades asistenciales y retos. Refuerzo de la implantación del marco de colaboración estable previsto por el plan, entre dos o más servicios hospitalarios, para intercambiar, compartir y generar recursos (humanos) de forma común, con el fin de mejorar los resultados en los objetivos de accesibilidad para las consultas y la actividad quirúrgica. Especialmente en los complejos, centros, servicios hospitalarios y especialidades con peores indicadores de tiempos medios de espera, que hagan converger los tiempos medios de espera con los de los hospitales y especialidades con tasas más bajas.
Esta estrategia de colaboración intercentros se fundamenta en lo establecido en el artículo 8 de la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias de la Junta de Extremadura reformulada en el Plan de Ordenación de Recursos Humanos del Servicio Extremeño de Salud establecido en la Resolución de 27 de abril de 2023 y que busca implementar un modelo de gestión innovador que dé respuesta efectiva a las dificultades actuales del sistema sanitario.
La consolidación de esta línea estratégica, establecida en el Plan de Ordenación de los Recursos Humanos del SES, y reforzada en 2024 mediante la Resolución de 16 de mayo de 2024, de la Dirección Gerencia, por la que se establecen las directrices para la fidelización y captación del talento de los profesionales especialistas en ciencias de la salud del SES, debería establecer las bases de una futura estructura organizativa de gestión clínica por procesos asistenciales que integrara unidades y servicios de diferentes niveles, áreas y centros asistenciales.

Desarrollo de una estrategia dual que combine el incremento y optimización de la capacidad asistencial con una gestión eficiente de la demanda. Desde el lado de la oferta, se propone el refuerzo de programas de alta resolución quirúrgica y ambulatoria en horario de tarde, optimizando el uso de quirófanos y consultas mediante una gestión eficiente de agendas. Esta estrategia se complementaría con el establecimiento de alianzas estratégicas entre centros hospitalarios y el desarrollo de proyectos de telemedicina, que permitirían una distribución más eficiente de la carga asistencial. Se potenciará la capacidad resolutiva por medio de la implementación de consultas de alta resolución y la incorporación de herramientas digitales de apoyo a la decisión clínica, junto con el desarrollo de un plan de incentivos específico para la cobertura de especialidades y zonas con mayor déficit de profesionales. Además, se podría analizar la asignación de recursos entre servicios urgentes y no urgentes de atención primaria, y crear mecanismos automáticos que permitan responder dinámicamente a las necesidades cambiantes permitiendo de esta forma un mejor ajuste de la oferta a la demanda de ambos servicios.
Paralelamente, desde la gestión de la demanda, se podrían reforzar los protocolos de adecuación de la indicación quirúrgica y los criterios de derivación consensuados, reforzando el papel de la atención primaria como gestor principal del proceso asistencial. Cabría la posibilidad de estudiar la idoneidad de incorporar un sistema de priorización clínica basado en criterios objetivos, junto con programas de confirmación activa de citas y gestión de incomparecencias. Además, podría reforzarse el desarrollo de programas específicos de educación sanitaria y autocuidado, orientados a fomentar un uso más adecuado de los servicios sanitarios y la corresponsabilidad del paciente en su proceso asistencial. También cabría explorar, siguiendo el ejemplo de otras comunidades autónomas como Castilla y León, la posibilidad de implementar un sistema de transporte a demanda que garantice a los ciudadanos de zonas rurales las mismas oportunidades de acceso a los servicios de salud que disfrutan los habitantes de núcleos urbanos más poblados.
Todo ello debería estar respaldado por un sistema de información transparente que permita la monitorización continua de los tiempos de espera y la evaluación del impacto de las medidas implementadas, con especial atención a aquellas especialidades y procedimientos con mayores demoras. Este sistema debería contar con un cuadro de mandos específico para el seguimiento de indicadores clave de rendimiento, que incluya tanto métricas de actividad como de resultados en salud, permitiendo una gestión proactiva y adaptativa de las listas de espera. Este sistema facilitaría además la identificación temprana de desviaciones y la implementación de medidas correctoras, garantizando la equidad en el acceso a los servicios sanitarios y la optimización continua de los recursos disponibles.

Incorporación de medidas que garanticen la permanencia en las plazas adjudicadas, especialmente en áreas periféricas. Los datos y el análisis causal realizado en esta evaluación revelan que las plazas de la OEP 2017/2018 se concentraron en zonas periféricas y menos pobladas, pero tras dos años de la toma de posesión, muchos profesionales se trasladaron mediante concurso, por lo que estas plazas retornaron a la temporalidad. Para romper este ciclo, se propone implementar un programa de incentivos progresivos vinculados a la permanencia, incluidas mejoras retributivas, desarrollo profesional preferente, y condiciones laborales ventajosas para aquellos profesionales que mantengan su plaza en zonas de difícil cobertura por periodos superiores a tres años. Esta estrategia debe complementarse con medidas de desarrollo profesional y mejora de condiciones asistenciales que hagan estas plazas más atractivas a largo plazo.

Rediseño del modelo actual de oferta de empleo público, incorporando criterios estratégicos de asignación y seguimiento tras la incorporación. El análisis muestra que en enfermería la temporalidad alcanza el 50 % en atención primaria y el 47 % en atención hospitalaria, con un incremento significativo de interinos en plaza vacante. Para abordar esta situación, se propone implementar un nuevo modelo de planificación de OEP que incluya: análisis predictivo de necesidades por zona y especialidad, priorización de plazas con alta rotación histórica, creación de “paquetes de plazas” que combinen destinos de diferente atractivo profesional y un sistema de seguimiento y evaluación continua que permita anticipar y prevenir nuevos focos de temporalidad. Este modelo debe complementarse con una reducción de los tiempos entre las convocatorias y la resolución de los procesos selectivos, y supervisar el grado de coordinación entre oferta de empleo público y concursos de traslados para minimizar el impacto en la estabilidad de las plantillas.

Refuerzo de un modelo retributivo que incentive la eficiencia y calidad asistencial mediante retribuciones variables objetivables. El análisis muestra que en la actualidad la mayor parte de las retribuciones son de naturaleza fija, con una parte variable centrada principalmente en la actividad extraordinaria pero no vinculada al rendimiento ni al cumplimiento de objetivos. Para transformar este modelo, se propone reforzar el sistema de retribuciones variables, de modo que combine la evaluación del desempeño individual y colectivo mediante indicadores objetivos de actividad asistencial y resultados en salud. Este enfoque retributivo incorporará la medición de competencias tanto técnicas como transversales, valorando aspectos como la práctica clínica basada en evidencia, la participación en actividades de investigación e innovación, y las habilidades en gestión sanitaria y liderazgo. El seguimiento se podría llevar a cabo mediante un cuadro de mandos integrado que permitiera la evaluación trimestral de resultados y el ajuste dinámico de objetivos, equilibrando incentivos individuales y de equipo para fomentar tanto la excelencia personal como la colaboración en la consecución de metas asistenciales comunes. Este sistema estaría respaldado por una evaluación periódica que permitiría su adaptación continua a las nuevas necesidades del sistema sanitario, los avances tecnológicos y las competencias profesionales emergentes.